为什么绩效考核会沦为一场形式?

有人从各企业实例及咨询专业角度,略作概要分析:绩效考核流于形式的主要原因。

一、方案专业性差

凡事欲要执行有效,必先方案质量好。但是现在很多企业的绩效考核方案基本都是HR琢磨加百度搜索做出来的。这种做法,如果HR专业技术比较强,倒也可以, 但实际上,很多HR仅有理念,真正实用的绩效专业工具并不掌握。这就导致设计出的绩效考核方案科学性、实用性均不好,使用起来,成为夹生饭,也难怪了。 “工欲善其事,必先利其器”,绩效管理同样。

绩效方案设计的专业度不足,主要体现在以下几方面:

1、过于追求简单化

绩效管理,是套逻辑性严密的管理体系,绩效计划、绩效实施、反馈改善、结果应用,环环相扣。一个环节设计得不科学,都会导致效果打折扣。很多企业想“省 事”、“简单”,这本无可厚非,但是任何事若想取得成效,都必须投入一定的工作量(比如财务核算从起初的复杂手工过渡到电算化,也是因为无法省事,否则无 法满足经营管理的需求)。为了省事而设计潦草的绩效方案,肯定不会有效。过分简单等于没用。

2、战略/经营目标承接性不足

很多企业的指标体系与公司经营目标是没有承接关系的,指标失去了导向作用,偏离了绩效管理的要义。公司目标是A,你考核的是B,这样的绩效体系怎么可能有 效?绩效的三级指标、运作流程、激励机制,均必须对公司/部门经营目标形成支撑。与公司目标脱节的绩效体系,只是名义上的绩效管理,内涵是“假绩效”。

3、指标设计缺乏科学性

指标设置的科学性、指标库的精细程度、指标计分方法的科学性等,是绩效体系有效的基本技术保证。但是一般企业基本做不到,都是大致弄弄,就拿出来用了。绩 效这东西不能马虎,你糊弄它,它就糊弄你。随便做做的指标,很容易与实际业务脱节,形成工作归工作、考核归考核,“两张皮”的现象。三级指标缺乏统一性、 计分方法不对等等,这几点,已经足以让绩效考核形同虚设了。

4、缺乏制度保证

成功的绩效管理必须建立规范的绩效制度,规定绩效的责权利、纪律等,且在各部门尤其经理间宣贯到位。很多企业绩效体系执行起来,拖泥带水、无法可依、有法 不依现象普遍。制度宣贯不到位、绩效执行中的违纪现象无约束措施,等等。兵无纪律不战、人无规矩不立,同样,绩效无纪律则无效。

5、绩效核算体系不规范、数据造假严重

主要指流程各节点动作的执行情况,数据获取的及时性、准确性。尤其数据获取,是量化管理的基础,没有准确的第一手数据统计,后续所有的统计汇总、得分计 算、管理改善、薪酬激励,都是虚的、空的。这是很多企业绩效考核沦为形式的重要原因。数据统计造假、得分计算鬼糊鬼,每月“认认真真走形式”。劳民伤财, 对企业提升、员工进步,毫无用处。

6、缺乏计划体系支撑

计划是指标体系的重要支撑,很多企业只有指标而没有支撑指标的计划,一是HR不懂,二是不知道计划与指标如何支撑。

7、缺乏薪酬体系支持

各岗位序列绩效工资如何与绩效等级挂钩?是否有支撑绩效的科学薪酬结构?……利益机制,是一切管理工具背后最大的影响因素,合理的薪酬制度是对绩效强力的 支撑。反之,不公平的薪酬结构,对绩效实施是巨大的阻力。很多企业的现状是:只寄希望于绩效考核,试图“一考解千愁”,殊不知,绩效考核的结果,若不能有 效地与薪酬挂钩、没有科学的薪酬结构做支撑,就是“瘸腿的”,其激励约束效果会大大折扣。更直白点说,无论考核多么到位,如果绩效工资设计不公平、不合 理,绩效管理效果会大打折扣。

8、组织保证机制无力

任何管理体系的运行,必须有组织保证(比如成立绩效管理小组,以立项的方式推行),以实现严肃性、官方性、广泛性、强制性。没有组织机构的支持,仅靠某个 部门(比如人资部),是无法真正发挥绩效的效能的。绩效体系是关乎整个组织所有部门、所有岗位的事,当然也必须有代表整个组织层面的机构来支持运作。这也 是很多企业绩效体系运行的现状,仅由人资部门唱独角戏,没有公司层面的机构来支持、协调,其他部门做配角或观望,甚至等着失败,看笑话。

9、考核模式选择不对

很多企业喜欢选择360度考核模式。其出发点一般有二:

(1)操作简单。就是弄弄表格、上下左右打打分;(2)消除部门/岗位间的本位主义,使部门/岗位间工作的响应互助效率提高,同时也达到制约的效果。这两个出发点是没错的,但是360度绩效考核这个工具却并不能实现它们。

确实是操作简单。但是简单地上下左右打分,这个却有大问题,借此来拆除部门间的藩篱,更是异想天开,尤其在本就心存隔阂、部门各打小九九的氛围下,纯靠主观打分,能公允评分的有几个?没有量化依据的360度考核,就是鼓励部门间搞关系,跟谁关系好,就打高分。这种考核也就沦为形式,毫无意义。

360度考核作为早期的一种考核模式,刚导入国内时,因为考虑了全方位的评价,有其积极的意义。随着管理需求的提高,及国内企业文化的特点(职业化不足),其主观过重的的弊端也逐渐显现。但是其定性评价的一面在定量考核的模式下,仍被保留借鉴着(比如在BSC+KPI模式下,仍然会设置周边指标)。

二、管理基础成熟度差

管理成熟度差包括:某些企业的“草台班子”缺乏基本的现代管理意识,会抵制绩效管理;缺乏基础的管理流程、统计报告体系等,这就直接导致操作随意、收集不 到绩效数据等;员工职业化素质低,比如教育程度低,各种现代办公手段的使用、沟通协调的意识、规范意识缺乏等等。通常,一些处于发展初期或成长阶段的中小 民营企业管理基础成熟度会较差些,这会影响绩效的推行效率和效果。

三、企业业绩滑坡、士气不稳

绩效管理实施的最好时点是企业业绩好、士气稳。绩效管理与薪酬改革、文化建设等管理工具一样,需要较好的企业业绩支撑,在企业图谋更长远的发展、业务需要 更上一层楼的情况下实施。此时,管理的规范化、科学化,成为企业主的选择。他们希望借管理转型为企业发展提供新动力。

而业绩滑坡、士气不稳的时候,导入科学绩效管理,通常会引起员工的反感,阻力较大。

四、绩效管理定位错误

1、把绩效当做扣罚工具

有些企业主,导入绩效考核,是希望借此达到一些不太阳光的目的,比如借此裁人、借此扣罚员工工资等。企业控制成本,本是无可厚非,但是要通过科学合理的途径。如果歪用绩效管理工具来达到这个目的,则使绩效失去公平公正性,那么绩效很难真正有效。

2、急于求成

有些企业,原来管理没章法,希望上了绩效体系,立刻生效,立刻士气高涨、工作高效。这是不切实际的愿望。

购入一台新设备,也需要安装调试等等,中间会出现各种问题,解决之,然后才能运行正常,发挥产能、产生效益;同样,绩效管理体系也如此,心急吃不到热豆腐。

3、信忽悠、赶潮流

有不少企业推行绩效,是因为老板听了某某的课,或看到别家也在搞,于是自己回来也急匆匆地要上绩效体系,等过了段时间,发觉效果不佳,或热情过了,心生悔意,不再坚持,甚至因别的言论影响,半途而废。

绩效管理,是件实实在在的工作,同样需要脚踏实地地策划、设计、推行、改善,而不是赶时髦。持之以恒,方能大有裨益。企业管理、企业业务,尤其是实体企业,无论何时,都需要踏踏实实地经营,才能长久。

绩效管理这件事,每个企业都在做,无论你叫它什么,也无论你怎么看,它就在那里,只是用得好坏而已。在当前经济不景气的环境下,如何让绩效管理发挥效用,提高员工的执行效率、助力企业创新转型发展,拥有决策权的管理者,应当深思之。

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